Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании

Spread the love

Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца


Александра Колесник

консультант по управлению (СМС), коуч, основатель «HR — бизнес-партнер»ТМ

0 комментариев

4852 просмотра

Фото: DR

Каждому бизнесу время от времени доводится проходить через кризисы. Каждый из них становится испытанием и для собственника, и для наемного персонала. Различные по своим масштабам и числу вовлеченных, эти кризисы могут послужить не только тестом на прочность, но и отправной точкой для нового, более успешного этапа в развитии как компании в целом, так и каждого из ее участников.

Мы движемся в безумном потоке жизни, редко находя время на «перезагрузку» своей жизненной стратегии, особенно, до тех пор, пока не оказываемся в тупике или не сталкиваемся со стеной, разогнавшись на большой скорости. В этом случае, способность остановиться и переосмыслить свой жизненный сценарий, найти новые решения позволит выйти на новый уровень собственной ценности и сохранить чувство удовлетворения жизнью.

Подобные «тупики» по пути жизни или возрастные кризисы, являются вполне закономерным фактом развития любого человека: будь-то трехлетний малыш, бунтующий подросток или 40-летний взрослый. Череда трудных периодов связана с осознанием себя в мире, пересмотром своей социальной роли, жизненным самоопределением, профессиональным выбором, переоценкой ценностей и поиском новых смыслов.

Каждый из этапов кризиса вносит разрушение в прошлые стереотипы. Человек понимает, что не хочет жить больше по прежнему сценарию, что старые модели не работают, нужно что-то менять, но не всегда понятно, что и как лучше сделать.  

На этом этапе важно осознать наличие самого кризиса и необходимость перемен, оценить  и принять результаты, которые достигнуты, переключить свой фокус внимания на то, что хочется, и найти возможность двигаться дальше, поэтапно трансформируя свою жизнь, выходя на новый уровень осознания и удовольствия от ее проживания.

Для обозначения слова «кризис» в китайском языке существует два иероглифа:  один из них означает «опасность», а другой – «шанс» или «возможность».

В мире бизнеса основатель и его команда также переживают череду «кризисов», каждый из которых может оказаться как толчком к новому уровню развития компании, так и силой, разрушающей все ранее сделанное.

Согласно методологии И. Адизеса (бизнес-консультант, который 40 лет исследует изменения), бизнес проходит в своем развитии периоды взросления, по аналогии с человеческими, преодолевая кризисы. Начиная с периода «младенчества», когда компания только развивает идею ее собственников и может погибнуть ввиду недостаточного опыта и ресурсов; через период «детства» –  бурного роста организации, связанного с нехваткой новых ресурсов, на которые можно переложить большое количество задач, и неготовностью ее основателя доверять и делегировать команде; далее – «юность», на этапе которой велик риск «захлебнуться» в противоречиях и конфликтах, отсутствии системы и порядка. И, если  организация успешно прошла путь трансформации на каждом из этапов, наступает период ее взросления и «расцвета».

Для обозначения слова «кризис» в китайском языке существует два иероглифа: один из них означает «опасность», а другой – «шанс» или «возможность»

Для компании так же, как и для человека, рекомендации по проживанию «кризисных» периодов похожи. Это всегда работа с собой. Нужно находить время на «перезагрузку» бизнеса, через «стратегические сессии» или «воркшопы». На каждом этапе использовать новые подходы, инструменты и решения, которые способствуют повышению уровня развития предприятия и качества «проживания жизни» как самим бизнесом, так и его командой во главе с ее владельцем.

Владельцу в такие периоды приходится проводить переоценку и переосмысление своих собственных моделей управления. Определять для себя новые «зоны роста».  Осознавать и менять свой стиль руководства в зависимости от ситуаций и уровня зрелости команды. Переходить из «опекающего родителя» в «системного взрослого», который освобождает себя от постоянных персональных и ситуативных решений, выстраивая правила. Переводить фокус внимания на стратегические вопросы, отдавая команде все больше прав решать оперативные задачи.

Команде предстоит находить новый потенциал для роста и усиления конкурентных позиций, отвечая на вопрос: «Кто я как профессионал, и какой ценный продукт я создаю для своей компании через свою деятельность?». И распределять ответственность между ее членами, формируя  со-участие и приверженность общему делу, переходить ко все большей открытости, зрелости, принципам коллаборации.

В масштабах всего бизнеса доводится отстраивать цепочки процессов, как единый часовой механизм, создавать системы и процедуры работы, поэтапно переводя их на уровень саморегуляции. Тогда компания сможет концентрироваться на поиске проблем и точек роста, вырабатывать нестандартные решения, сочетая системность и креативность, все больше ориентироваться на развитие личной эффективности сотрудников, оптимального использования мастерства и ресурсов людей, улучшение их качества жизни.

Наблюдая за организациями, которые открывают через кризисы новые возможности, запуская необходимые мероприятия, создавая инновации в бизнес-моделях, направленные на перевод компании на новый уровень развития, с уверенностью могу сказать, что их бизнес проходит путь трансформации с большим опережением и меньшими потерями, положительно влияя на клиентов и открывая новые организационные возможности.

Человек и бизнес очень похожи. То ли потому, что бизнес состоит из людей, то ли потому, что бизнес строится человеком, и зачастую, по своему образу и подобию. Поэтому и этапы жизненного пути в методологии Адизеса носят человеческие названия. И методы к ним надо применять человеческие  – остановиться, осознать, оценить, выбрать путь, принять решение и продолжить движение. И уж если мы способны жизненные кризисы проживать, то и кризисы роста в бизнесе преодолеем.

Источник



Обязательные поля помечены * *

*